И опыт, сын ошибок трудных...
Что говорит мне мой опыт? Что бывают проекты и …проекты.
Первые – обычные, «классические» проекты по созданию, строительству, внедрению и т.п., которые выполняют, обычно, специализированные проектные организации. Многие из таких проектов - проекты лишь формально, а по сути, представляют собой повторяющуюся, регламентированную операционную деятельность по созданию близких по свойствам экземпляров продукта на основе стандартных компонентов и шаблонов, с легко прогнозируемыми или определяемыми постфактум стоимостью, временными и прочими затратами. При подобной проектной деятельности структура управления проектами (например, проектный офис) не очень и нужна - есть менеджер, команда, шаблонный опыт - и вперед.
С другой стороны, в, казалось бы, операционной деятельности, осуществляемой в рамках функциональной структуры организации, многие задачи направлены на достижение действительно уникального результата при ограниченности времени и ресурсов.
Такие «настоящие» проекты - это внедрение инноваций в операционных или смешанных (а не чисто проектных) организациях. Они на порядок сложней описанных выше классических проектов. Их трудно планировать, ими непросто управлять, и потому, в организациях без сформированной проектной культуры все, обычно, кидается на авось с соответствующими последствиями. Или как проект реализуется только стандартная часть по поставке оборудования, компонентов, готовых решений. В этом случае, менеджер проектов со стороны поставщика, действуя по «классической» модели, обеспечивает решение только задач проекта, а не достижение целей. Такие проекты «вытягиваются», главным образом, трудом и заинтересованностью их энтузиастов-участников. А, ведь, они нуждаются в грамотном, совместном, согласованном управлении.
Мне приходилось работать в проектах обоих видов. Главным образом - в инновационных. Этим же хотелось бы заниматься и впредь, привнося в эту деятельность сложившиеся на основе мировой практики и собственного опыта принципы, осмысленность, целенаправленность.
Проекты, в которых мне довелось участвовать (помимо текущей операционной деятельности), были самого различного масштаба. Я был исполнителем, членом рабочий группы (проектной команды), одним из или единственным менеджером. Причем, активное участие в крупном, требующем сложного взаимодействия проекте, реализуемом в большой, иерархически сложной, вертикально интегрированной организации, по моему мнению, дает опыта не меньше, чем единоличное руководство меньшим по масштабу проектом.
Ниже привожу список наиболее крупных и значимых проектов, в которых я играл существенную роль:
«Классические» проекты. Работа для внешнего заказчика.
Проекты, направленные на оперативную, своевременную адаптацию организации к изменению внешнего окружения, выполнение требований и решений контрагентов и вышестоящих органов.
Инновационные проекты, дающие новое качество процессов, услуг, результатов.
Кроме организационной, в инновационных проектах была очень интересная техническая составляющая. Работа, которой я в них занимался и которая доставляла мне наибольшее удовлетворение, была, по сути, системной интеграцией в широком смысле слова, когда из существующих элементов (как технических, так и организационных) создавалась новая система с отсутствовавшими ранее качествами и функциями.
Хочу отметить, что сложность проектов, реализованных в Екатеринбургском филиале электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ» усугублялась значительными масштабами, территориальной и организационной распределенностью компании.
Хотя мой предыдущий проектный опыт, в основном, касался различных аспектов информационных технологий и автоматизации, я считаю его достаточно универсальным и применимым во многих высокотехнологичных областях, требующих гибкого, прагматичного, логичного, системного подхода. Кроме того, ИТ-проекты, связанные с внедрением новых услуг, в последние годы были к сожалению едвали не единственными, в которых можно было набраться опыта внедрения высокотехнологичных инноваций, нацеленных на достижение бизнес-результата.В ходе реализации проектов мне приходилось решать проблемы и добиваться результата во взаимоотношения с исполнителями, членами проектных команд, заказчиками, представителями бизнес-подразделений, другими людьми оказывающими влияние на ход проекта.
В ходе руководства различными подразделениями, я оказывал консультативную помощь и поддержку сотрудникам, участвующим во внешних проектах и реализующим собственные проекты. Имеющаяся у меня практика организации операционной деятельности (предоставления ИТ-услуг) также работает на накопление проектного опыта т.к. позволяет оценить ближайшие и отдаленные последствия проектной деятельности с точки зрения потребителя результатов проекта, а работа в крупной организации, где я одновременно был и подчиненным и руководителем подразделения, научила учитывать и использовать для организации управления деятельностью, в том числе, проектной, интересы, цели, мотивы всех ее участников.
Так сложилось, что мне, чаще чем коллегам, поручалось разрешение нестандартных проблем, находящихся на пересечении или вне зон ответственности существующих функциональных структур, создание новых процессов и связей, и я нахожу удовлетворение в подобной деятельности, а руководство, видимо, было в целом удовлетворено результатом, если ставило передо мной подобные задачи вновь.
Опираясь на описанный опыт, который позволил мне сформулировать свой взгляд на место и роль управления проектами, на анализ своих и чужих действий (не всегда верных), на их результаты, я предлагаю попробовать использовать новые, гибкие, эффективные подходы к организации управления проектами, которые направлены на достижение значимых целей. Кроме того, я ни в коей мере не считаю свой проектный опыт исчерпывающим и хотел бы увеличить его в ходе нынешних и будующих работ.