Сегодня многие компании чувствуют и понимают насущную необходимость управления проектами. И пытаются что-то предпринимать в этом напрвлении. Но полученный результат не всегда их удовлетворяет, как в конкретных проектах, так и в общей организации управления. Ниже приведен мой взгляд (основанный на высказанных в беседах с руководcтвом таких организаций насущных проблемах и ожиданиях) на причины этой неудовлетворенности, состоящие, по моему мнению, в ряде ошибок, допущенных в основных подходах к проектному управлению. 
1.	Неверное понимание сути проекта.
Проект - достижение ЦЕЛИ - уникального ЖЕЛАЕМОГО результата при ограниченных ресурсах и времени, а вовсе не при фиксированных. Возведение в абсолют плановых значений времени и ресурсов проекта при отсутствии четкого понимания того, что заданные ЦЕЛИ, под давлением объективных обстоятельств, достигнуты быть не могут и нуждаются в корректировке, приведет к отсутствию любого полезного результата проекта или вопиющему его несоответствию затраченным ресурсам. Если ЦЕЛЬ проекта не достигнута (и она не была скорректирована в ходе проекта) то проект однозначно не успешен и управление проектом не достигло своей цели. А если ЦЕЛЬ достигнута, даже при превышении времени и бюджета, большинство проектов все равно можно признать успешными. Если заданные параметры сроков, бюджета и результатов не могут быть достигнуты, то проект должен быть прекращен. ЦЕЛЬ - основа проекта и если в ходе выполнения она существенно меняется - то это уже другой проект. 
2.	Переоценка административного ресурса.
Не следует думать, что для использования проектного управления в качестве ускорителя поступательного развития компании достаточно доскональной реализации всех положений стандарта управления проектами в полом объеме и ожидать, что выстроенная система будет работать как часы. Весьма посредственный результат затраченных усилий может объясняться тем, что не было сделано ничего, чтобы сотрудники приверженцами этой идеологии. Не ориентированные должным образом психологически, готовые просто исполнять требования руководства, люди работаю лишь удовлетворительно и не стремятся работать хорошо. Принятые регламенты и стандарты должны облегчать работу сотрудников, объяснять им, что, как и когда надо делать, а не быть средством принуждения. 
3.	Ожидание сокровенного знания.
Не стоит ждать от организатора корпоративной службы управления проектами некоего волшебного, простого, быстрого, универсального рецепта того, как он собирается эффективно управлять портфелем проектов и строить проектный офис. Такого волшебного рецепта не существует, а любой, даже самый общий, план развития корпоративного проектного управления является сложной функцией от видов проектов, выполняемых компанией, ее размеров и структуры, сложившейся корпоративной культуры. 
4.	Желание немедленно получить абсолютное решение.
Практически любой стандарт управления проектами, в частности, ANSI PMI PMBOK, как явствует из названия - свод знаний. Он подобен справочнику по лекарственным растения. В нем собраны, безусловно, нужные и полезные рекомендации, однако попытка бездумно применить их все сразу в максимальном объеме ни к чему хорошему не приведет. 
5.	Неверное понимание роли руководителя.
Роль руководителя службы управления проектами многими видится в том, что он должен контролировать и подгонять сотрудников (в том числе менеджеров проектов) занятых в проектной деятельности. Более правильной, мне представляется, ориентация руководителя службы управления проектами на помощь менеджерам проектов в организации совместной работы, создании синергетики, донесении до всех участников целей проектов, роли и задач каждого из них в успешном завершении проекта. Управление проектами это не постановка задачи и так называемый контроль в виде регулярных общих вопросов о состоянии дел, а активное созидание проекта на всех его этапах, управление людьми и обстоятельствами. 
6.	Неверное понимание места и роли планов.
Без плана, обычно, нет проекта, но с одним планом проекта тоже нет. К сожалению часто встречаются проекты где кроме первоначального плана, некоего описания конечного продукта (например в виде технического задания) и не удовлетворяющего заказчика результата от проектов и проектного управления ничего и нет. Ошибочно считать, что достаточно сначала все спланировать, а потом просто добиваться исполнения пунктов плана. Управление проектами - это, прежде всего, взаимодействие с заказчиком, корректировка планов и задач, совместное с ним движение к удовлетворяющему его результату. Начало проекта - это утверждение его целей, ограничений и ключевых участников, а уже потом план, причем, не просто сумма планов участников проекта, а прежде всего - план действий менеджера по управлению проектом. 
7.	Фетишизация управления рисками.
При анализе и описании рисков не стоит приумножать их число сверх необходимости (бритва Оккама получилась ;) Не нужно высасывать из пальца, стремясь заполнить реестр рисков, сделать его объемней, чтоб было что показать руководству. Обычно, в проекте существенных и вероятных рисков немного. Ограничено и число реальных, эффективных способов реагирования на них. Некоторые риски и ответы на них настолько очевидны, что достаточно кратко сформулировать их для команды проекта и определить критические точки контроля. Часто меры по противодействию риску можно сформулировать и принять сразу после его идентификации, не превращая управление рисками в сложный, и главное, длительный процесс. Уделяя гипертрофированное внимание составлению реестра рисков, как и первоначальному планированию, заставляя работать в таком ключе исполнителей, руководители отвлекаются от сути работы по проекту - получения результата, продукта. 
8.	Недооценка рисков. 
Иногда, сосредотачиваясь на относительно незначительных и маловероятных внешних рисках (неисполнение обязательств стабильным и надежным поставщиком, резкое изменение курсов валют, стихийные бедствия), руководители проектов упускают из виду наиболее часто реализующиеся внутренние риски. Такие риски могут возникать как со стороны заказчика (задержка финансирования, изменение требований и даже целей проекта, несвоевременное предоставление информации и выполнение подготовительных работ, скрытое сопротивление участников проекта), так и со стороны исполнителя (переоценка собственных возможностей, уход из проекта ключевых исполнителей). С подобными рисками лучше бороться не индивидуально, а на системном уровне, применяя гибкие методики управления проектами.