1.	Почему проекты?
Потому что проект - любое временное мероприятие для создания уникальных продуктов и услуг. 
Любая современная компания, стремящаяся развиваться, упрочить или, хотя бы, сохранить свое положение на рынке, выйти из кризисной ситуации с минимальными потерями или, даже, обратить кризис себе на пользу, получив в условиях нестабильного рынка конкурентные преимущества, реализует эту деятельность, используя проекты, независимо от того, отдает она себе в этом отчет или нет. 
2.	Почему управление проектами?
Потому что выполнение проекта - сложная многофакторная деятельность - такой деятельностью необходимо управлять. 
Реализуя проект, организация может не отдавать себе отчета в том, что это именно проект. Или отдавая отчет, что это проект, не знает, с какой стороны подступится к его осуществлению, как начать, продолжить, завершить проект. Каждый участник проекта может иметь свое мнение о собственной роли в проекте, порядке выполнения действий и взаимодействии с другими участниками проекта. 
Новые начинания, идеи продвигают вперед энтузиасты, люди, испытывающие органическую потребность ко всему новому, однако системность, последовательность, аккуратность далеко не всегда являются их самыми сильными чертами. Необходимо им в этом помочь. Цель управления проектами - совместить инновации и креативность с планом и порядком. 
Одна из основных опасностей при реализации проекта - неожиданности, непредвиденные обстоятельства. Следование методологии управления проектами позволяет их вовремя обнаружить, организовать людей на борьбу с ними с применением творческих методов. Исполнение всех процессов контроля и управления проектами, описанных в методологии позволяет реализовать проактивное, а не реактивное управление. 
Любая методология лучше ее отсутствия, если только она не ведет к подавлению конструктивных коммуникаций. 
Гениальный руководитель проекта будет действовать эффективнее инструкций и регламентов, однако в компании с несколькими равнозначными проектами необходимо подтянуть всех руководителей до некоего среднего хорошего уровня, который в любом случае улучшит ситуацию и даст возможность одаренным руководителям развиваться и делиться опытом. 
В случае неразвитости командного духа в организации, отсутствия нацеленности на общий конечный результат, формальные процедуры управления проектами могут отчасти компенсировать этот недостаток. 
Современная высокотехнологичная, развивающаяся организация стремится единожды организовать и настроить каждый вид своей деятельности, чтобы в последствии эксплуатировать его с минимальными затратами ресурсов на выполнение повторяющихся действий, улучшая и внедряя инновации, в том числе и в области управления проектами. 
Принятие и следование методологии управления проектами позволит требовать аналогичных подходов и от контрагентов, что повысит качество их работы и полноту удовлетворения ожиданий заказчика. 
Цели внедрения методологии управления проектами:
•	повышение вероятности выполнения проектов в срок и в рамках бюджета; 
•	снижение рисков провала проектов и минимизация ущерба; 
•	предсказуемость результатов; 
•	оптимизация использования ресурсов. 
Кроме того, использование методик управления проектами может рассматриваться компанией как конкурентное преимущество. 
3.	Почему корпоративная служба управления проектами?
Потому что управление проектами - сама по себе сложная деятельность. Ее нужно адаптировать к конкретной организации, масштабам конкретных проектов, согласовывать со стратегическими целями организации, вовлекать в нее людей, направлять, следить за правильным исполнением, совершенствовать, распространять опыт, облегчать, оптимизировать, рационализировать, автоматизировать выполнение рутинных действий. Созданную методологию управления проектами необходимо поставить на поток, сделать частью позитивной корпоративной культуры с доброжелательной нацеленностью на конечный результат. Это задачи для корпоративной службы управления проектами. 
Корпоративная служба управления проектами необходима компании, если она хочет:
•	быстрее достигать большего числа конкретных целей и задач; 
•	достигать цели и решать задачи с меньшими эмоциональными, временными, человеческими, а в конечном счете и материальными затратами; 
•	поддерживать внутри коллектива благоприятный климат, стимулировать людей на достижение результата и креативный подход. 
Служба управления проектами способствует организации проектных работ в иерархических, функциональных организациях с недостаточными горизонтальными связями. 
Стимулируя процедуры послепроектного анализа ошибок и достижений, служба управления проектами способствует реализации каждого нового проект как лучше, а не как всегда. 
Если одна из сторон спора, возникшего в ходе реализации проекта, не склонна вести его в конструктивном ключе, вернуть спор в конструктивные рамки может только независимый арбитр, имеющий влияние на обе стороны и заинтересованный в решении проблемы, вызвавшей спор. Таким человеком может стать руководитель службы управления проектами с достаточными полномочиями, освобождая руководство компании от решения подобных проблем. 
Организуя конструктивное общение руководителей направлений деятельности, участвующих в реализации проекта или руководителей проектов в рамках управления портфелем проектов всей компании, служба управления проектами стимулирует конкуренцию идей, а не людей и амбиций. За счет регламентации части действий и процессов принятия решений (совещаний) сокращаются непроизводительные временные затраты. 
Руководитель проекта в подразделении является, как правило, отличным предметным специалистом и в этом работник службы управления проектами не может с ним конкурировать. Однако, он может оказать существенную помощь в организации самого процесса управления проектом и интеграции его в текущую операционную и проектную деятельность компании, оставляя на руководителе проекта вопросы организации хода работ по проекту, экономической эффективности и т.д. 
Служба следит тем, чтобы у проекта был один руководитель, который осуществляет стыковку подразделений, участвующих в проекте и не допускает появления щелей безответственности. Помогает выстраивать иерархии ответственности в рамках проектов и организовать работ с неявной областью ответственности. 
Среди работников всегда есть генераторы идей, которым сложно разрабатывать детали и добиваться их воплощения, и пунктуальные исполнители, не привыкшие заглядывать на шаг вперед и в стороны, выполняющие работу только ту работу, которую им поручили в явном виде. Служба управления проектами кристаллизует идеи первых, преобразуя их в задачи для вторых, помогает сформулировать цели проекта с точки зрения здравого смысла и обеспечить их понимание и приятие всеми участниками проекта. Наблюдая за результатами проекта на всем его протяжении, служба может выступать в роли эксперта по качеству. 
Руководству компании создание службы управление проектами дает:
•	инструмент контроля выполнения работ по проектам, экономящий их силы и время, позволяющий видеть общую большую картину проектов компании (портфель проектов), оперирующий заранее подобранными и согласованными, конкретными показателями успешности и эффективности; 
•	возможность снижения проектных рисков путем постоянного мониторинга, анализа, выработки мер по их предотвращению и минимизации; 
•	повышение эффективности управления и управленческой культуры. 
Руководителям проектов и функциональным руководителям позволяет:
•	получить формальные полномочия, достаточные для принятия управленческих решений в рамках проекта; 
•	уменьшить напряженность при выделении персонала на новые проектные и операционные работы; 
•	упорядочить и упростить взаимодействие между подразделениями, участвующими в проекте; 
•	упорядочить и оптимизировать документооборот по проекту; 
•	упростить подготовку отчетности по проекту за счет ее формализации, унификации, автоматизации; 
•	четко выделить и формулировать реальные цели и задачи проекта, критерии успешности работы, формализовать, структурировать, унифицировать требования к проекту; 
•	повысить значимость проектов и получить поддержку со стороны руководства; 
•	накопить лучшие практики по управлению проектами; 
•	мотивировать их ростом квалификации, обучением и приобретением опыта. 
Участникам проектов дает:
•	более объективные и прозрачные системы мотивации; 
•	понятное руководство к действию, постановку задачи, критерии оценки успешности работы, распределение приоритетов; 
•	снижение отрицательного влияния двойного подчинения; 
•	упрощение и стандартизацию выполнения рутинных работ за счет использования регламентов и шаблонов; 
•	понимание своего места в проекте, прозрачность изменений в проекте; 
•	упрощение доставки результатов работ заказчику. 
Внутрикорпоративным заказчикам результатов проекта предоставляет:
•	возможность следить за ходом выполнения проекта и влиять на него в течение всего жизненного цикла; 
•	процедуры, способствующие необходимой формализации требований заказчиком, в случае отказа от которых он отказывается от возможности поиска, идентификации и анализа ошибок, после чего не может настаивать на выполнении своих требований в течение разумного времени; 
•	большую уверенность в получении конечного результата качественно и в срок; 
•	формализованную нацеленность совместно созданной методологии управления проектами на их нужды. 
Находясь наверху и несколько обособленно в иерархической структуры организации, служба управления проектами может служить объективным, независимым экспертом и арбитром в спорах любых участников проектной деятельности. 
4.	Почему я?
Потому что всегда старался использовать инженерный, а значит системный, прагматичный подход к решению управленческих задач, учитывающий взаимное влияние различных факторов, позволяющий делать обоснованные прогнозы и строить реальные планы.
Реалии недавнего прошлого, да и сегодняшние, таковы, что большинство проектов (видов деятельности, которые их участники сознательно и формально относят к проектной) представляют собой работы по поставке и первоначальной настройке оборудования и программного обеспечения специалистами сторонних организаций. Эти специалисты с полным правом могут сказать о себе, что они имеют опыт управления проектами. Однако, их опыт несколько однобок, т.к. их деятельность, по сути,  ориентирована на продажи продуктов и услуг, на выполнение формальных требований, зафиксированных на начальном этапе проекта в технических заданиях и других подобных документах. Современный подход к управлению проектами предполагает, прежде всего, удовлетворение заказчика. Сложившиеся стереотипы мешают им достигать этого, а зачастую переносятся и на внутренние проекты.
Мой опыт, связанный как с участием в проектах на стороне внешнего исполнителя, так и (главным образом) с реализацией внутренних проектов, направленных на развитие бизнеса, с участием в проектах со стороны заказчика, помогает мне подходить к управлению проектами с позиций учета возможностей и интересов всех сторон проектов. Помогает видеть, анализировать, минимизировать ошибки в отношениях между участниками проектной деятельности.
5.	Что делать?
Создать и развивать корпоративную систему управления проектами. 
Она складывается из следующих элементов:
•	корпоративной службы управления проектами (проектного офиса); 
•	корпоративной методологии управления проектами; 
проектного комитета - коллегиального (во избежание субъективизма в принятии решений) органа, состоящего из руководителей компании и принимающего стратегические решения по проектам (инициация, прекращение, существенное изменение сроков и финансирования). 
Создание корпоративной системы управления проектами, само по себе, является проектом. 
Его основные этапы:
•	инициация проекта, разработка первоначальных планов и другие организационные мероприятия; 
•	обследование существующей в компании проектной деятельности, корпоративной культуры управления проектами, существующих проблем, выявление на всех уровнях иерархии среди работников компании людей, которые будут оказывать поддержку проекта; 
•	разработка методологии; 
•	определение потребностей и выбор масштабов развертывания информационной системы управления проектами; 
•	реорганизация службы управления проектами в соответствии с принятой методологией и другими решениями, сформированными по результатам предыдущих этапов проекта; 
•	определение и выполнение пилотных проектов для проверки и корректировки методологии при первоначальном развертывании системы; 
•	полномасштабное развертывание системы. 
Для эффективного развертывания системы ее функции должны расширяться последовательно. Сперва - методические (вводятся на начальном этапе и в дальнейшем развиваются), затем контрольные и административные. B случае делегирования службе управления проектами некоторых функций экономического анализа и управления, она сможет осуществлять управление портфелем проектов компании. 
6.	Секрет успеха
Можно выделить несколько критических факторов успеха внедрения корпоративной системы управления проектами:
•	Коллективные усилия работников компании по внедрению и развитию. 
•	Поэтапность внедрения и постоянный анализ достигнутых результатов с позиций обучения и извлечения уроков, а не наказания. 
•	Последовательность, непрерывность, комплексность внедрения и развития. 
•	Разработка и применение системы мотивации участников проектной деятельности. 
•	Готовность к изменениям. 
•	Предельная четкость и честность при формулировке действительных целей проекта, эффективность и прагматизм при выборе средств их реализации. 
•	Четкое, сплошное, безразрывное определение полномочий и ответственности. 
Основным же является поддержка руководства компании. Регулярная и гласная на всем протяжении жизни системы корпоративного управления проектами. Убежденность руководства в необходимости и полезности корпоративной системы управления проектами, независимо от возможного негативного опыта предыдущих попыток внедрения, обусловленного субъективными факторами. 
7.	Что дальше?
Чтобы такая необходимая, но сложная система просто функционировала не деградируя, нужны постоянные усилия со стороны корпоративной службы управления проектами. Однако, этого недостаточно. Будут новые, уникальные, не похожие на предыдущие проекты, новые партнеры, новые руководители проектов. Система должна непрерывно накапливать, анализировать и применять опыт, создавать новое знание, развиваться сама и развивать сотрудников компании - участников проектов. Должна стать локомотивом позитивных изменений в компании. В этом и состоит основная задача корпоративной службы управления проектами и ее руководителя.