Здесь размещены некоторые мои наблюдения о проектной (и не только) деятельности и выводы, сделанные на их основе. Они не являются частью методологии и есть плод анализа не слишком удачных, на мой взгляд, управляющих действий, коим я был участником или свидетелем. Видя подобное, я пытался задаваться вопросом "... а как можно было бы сделать лучше, как мне поступать в дальнейшем, чтоб не наступить на те же грабли?" и сформулировать "сильное" решение, дающее лучший, более вероятный и предсказуемый результат при меньших затратах. Итак:
О проектах, вообще...
- Проекты, управление проектами - не самоцель, а средство внедрения инноваций, новых технологий которые интересно осваивать, создания нового качества, которым можно гордиться.
- Каждому проекту или типу проекта может понадобиться своя методология. Кроме того, выбор методологии зависит от масштаба реализующей его организации. Можем ли мы себе позволить туже методологию, что и IBM? Адаптируйте методологию под себя и свои проекты.
- Проблема многих проектов - подмена целей проекта задачами. В результате - по формальным признакам проект успешно завершен, а ожидаемой отдачи от него нет.
- Перед стартом проекта - главное - честный ответ на вопрос "Зачем?", сформулированный в виде цели, после чего остается только последовательно двигаться к ее достижению. Не надо стесняться открыто формулировать меркантильные цели. Это нормально, если вы действуете честно и открыто в рамках закона и профессиональной этики. Попытки сокрытия истинных целей приводят к дополнительным трудностям в их достижении.
- Многие идеи экстремального программирования переносятся и успешно показывают себя в управлении проектами. Одна из них - итерационный подход (выпуск нескольких версий продукта в которых последовательно реализуется все больший и больший функционал) - также вполне применим, однако не универсален в отличии от инкрементного (разбиение одной задачи на несколько меньших, каждая из которых решается последовательно и имеет вполне конкретный результат). При планировании проекта необходимо резервировать время для возможной второй итерации, но изначально закладывать итерационность можно и нужно далеко не во всякий проект.
- Кто будет менеджером проекта? Менеджер со стороны поставщика/исполнителя, собственный или внешний менеджер? Решение зависит от многих факторов, однако менеджер проектов от поставщика, скорее всего, обеспечит только решение задач, а собственный или внешний - достижение целей. В случае назначения собственного менеджера, крайне желательно наличие у него идей, знаний, опыта, отсутствие дополнительной функциональной нагрузки и относительная независимость от сложившейся в организации иерархических связей.
- Зачастую к участию в проектах привлекают сотрудников, продолжающих заниматься текущей операционной деятельности в ходе своей работы в команде проекта. При этом результат и той и другой работы, как правило, оказывается неудовлетворительным. Это вполне закономерно т.к. проектная и операционная деятельность требуют совершенно разного подхода к работе, психологического настроя, мотивации и стимулов. Лучше стараться значительно разносить проектную и операционную деятельность по времени или делать их существенно различными по объему для каждого работника.
- В чем причина отсутствия во многих организация реально работающей практики управления проектами на основе стандартов и строгой методологии, при общем понимании целесообразности такого подхода? Мне кажется, что одна из причин в том, что проектный подход налагает ответственность и требует значительных усилий ото ВСЕХ участников проектной деятельности, особенно от спонсора будущих проектов. А такими спонсорами, как правило, являются представители руководства организации, которые должны инициировать и способствовать внедрению проектного управления. Чувствуя, на подсознательном уровне, неизбежность изменений в сложившемся стиле своей работы, рост нагрузки по анализу и принятию обоснованных решений, они не торопятся содействовать внедрению проектного управления.
- В крупных проектах, требующих для реализации сложного взаимодействия различных организаций или функциональных подразделений, которые в близких пропорция однозначно и непротиворечиво делят между собой объем и сложность работ, целесообразно выделять несколько менеджеров проектов. Они наделяются соответствующими полномочиями, осознают свои статус, место и роль в проекте и имеют определенную свободу действий при организации выполнения своей части работ. Их действия координируются и управляются главным менеджером проекта, несущим ответственность за результат, хотя при принятии решений степень коллегиальности выше, чем в обычных проектах.
- При реализации проектов важно обращать внимание на людей, не ощущающих себя полноценными участниками проекта, не заинтересованных в его успехе, но способных своим действием или бездействием критически влиять на его результаты.
- Менеджер проектов, говорящий что у него есть соответствующий профессиональный опыт, должен иметь свой взгляд на процесс управления проектами, а не просто практику понуждения людей к выполнению работы, проектного в которой лишь использование нескольких фетишей (формальных плана, устава).
- У Вас уже есть регламенты, реестры, положения. Вы потратили средства на обучение выбранных Вами из среды технических специалистов менеджеров проектов, в соответствии с одним из стандартов управления проектами. А счастья нет... ;) Людям просто не близко то, чему их учили, они не пропустили это через себя, уходят от давления дополнительных обязанностей, в необходимости которых они не убеждены. Счастье, возможно, не там где Вы его ищите. Поставьте прагматичную цель, ответе честно себе и сотрудникам к чему Вы все стремитесь, чего надеетесь достичь. Попытайтесь понять, что Вам и им мешает. Ищите средства достижения именно этой цели, возможно они лежат очень далеко от регламентов по управлению проектами. Если Вы считаете, что идея управления проектами верная, однако хотите разумно, а не слепо и формально подойти к ее реализации и не уверены как – давайте попробуем вместе.
"Экстремальные" против "классических"...
- Как приверженец гибких, "экстремальных" методов, хорошо зарекомендовавших себя в разработке программного обеспечения, которые могут быть перенесены на управление другими проектами (о программах речь не идет), считаю, что результат важнее процесса и объем документирования (безусловно, важного и нужного) должен определяться принципом необходимости и достаточности для достижения целей проекта. Абсолютизацию тезиса "не записал - значит не делал" считаю вредной и оскорбительной для участников проекта, создающих его продукт и результат.
- "Классическое" управление проектами следует регламентам, а "экстремальное" - ценностям.
- "Экстремальное" управление проектами дает новый результат и качество, в "классическом" же новизна скорее формальна. Мне кажется, если Вы постараетесь объективно проанализировать свой проектный опыт на предмет реальной новизны достигнутых целей проекта, то увидите, что применяли именно "экстремальные" методы управления, может быть, не отдавая себе в этом отчет.
- В "классических" проектах исполнители, обычно, участвуют за зарплату и не стоит ждать от них чего-то выдающегося. "Экстремальные" же проекты, как правило, бывают инновационными и в них начинают действовать моральные стимулы.
- Менеджер "экстремального" проекта - хороший инженер, который выстраивает сложную систему под названием проект - не говорит, а делает и его работу видно не по процессу а по результату - процесс надо построить, а не описать.
- Контроль и управление в "экстремальных" проектах осуществляется не через проверку своевременного формального выполнения пунктов плана, а через взаимодействие с заказчиком, предъявление ему значимых для него промежуточных результатов.
- В "экстремальных" проектах каждый следующий шаг важнее общего плана. Именно ему надо уделить основное внимание и время.
О роли руководителя...
- От менеджера проекта могут потребоваться энергия и технические знания. Однако, даже если молодой, активный специалист будет работать по 12 часов в день, слепо руководствуясь положениями стандартов по управлению проектами, проект не даст ожидаемых результатов. Идеальный менеджер проекта должен иметь свой взгляд на управление проектами, на применение положений стандартов, поверенный его опытом, анализом и выводами на их основе. Но практически такой идеал редко достижим. Выход - в ненавязчивом руководстве, направлении, тренинге молодых, энергичных менеджеров со стороны руководства программой или корпоративной службой управления проектами. Руководство менеджерами проектов совершенно отдельная область знаний и опыта, отличная от управления проектами как такового.
- Критически важно, чтобы руководитель (менеджер) принимал участие в проекте с момента его старта. Единственный документ, который может быть выпущенный без его участия - компактный устав. Но и на этом этапе крайне желательно его участие (а в случае отсутствия проектного офиса или директора по проектам - обязательно). Если это не так, то избранный человек кто угодно - внедренец, технолог, прораб, но не руководитель проекта. Он несет значительно меньшую ответственность и имеет значительно меньшее влияние на успешное завершение проекта.
- Деятельность линейного руководителя и руководителя проекта существенно отличаются. Начальник (линейный руководитель) просто раздает поручения подчиненным и проверяет их исполнение. Подчиненные действуют по инструкциям или на основе своего неоднократно повторяемого опыта. Если руководитель проекта будет действовать подобным образом, то он рискует не получить нужный результат в ожидаемое время, особенно если в ходе реализации проекта требуется взаимодействие сотрудников. Петров будет думать, что инициатива должна принадлежать Иванову, а Иванов - Петрову - они будут сидеть и ждать друг от друга действий. Руководитель проекта помогает структурировать задачу, установить связи между этапами, работами, исполнителями, участниками проекта, контролирует и корректирует выполнение этапов. Отсюда следует, что линейному руководителю для управления проектами необходима серьезная психологическая перестройка. При равном значении в иерархии организации руководитель проектов не может управлять таким же значительным количеством сотрудников, как линейный руководитель.
- Руководство менеджерами проектов (управление проектным офисом) тоже совершенно отдельная область знаний и опыта, отличная от управления проектами.
- Большому начальнику - большие проекты. Многие руководители ошибочно стараются управлять ходом всех проектов организации - и больших и малых, не смотря на наличие вполне квалифицированных подчиненных. Надо стараться полностью делегировать управление частью проектов помощникам, в соответствии с их умениями и навыками.
- Руководителю, существующему в динамичном, изменчивом окружении, необходимо бороться с ощущением недогруженности себя и персонала, с желанием дать дополнительную нагрузку, взять дополнительную работу. Это его неприкосновенный запас, который потребуется в обстоятельствах, не допускающих невыполнения стоящих задач.
- Руководитель должен пообщаться с каждым участником проекта. Если ему некогда, то из проекта следовало сделать программу и назначить нескольких руководителей проекта у которых будет время.
- Самое плохое для руководителя - упорствовать в заблуждениях - его уже некому поправить.
О бизнес-процессах...
- Оптимизация бизнес-процессов не цель, а средство. И возможно, в нашем случае, оно нам не поможет.
- Не бизнес-процессы, как таковые, определяют успешность бизнеса, а стиль и культура руководства, в атмосфере которых и сложились именно такие бизнес-процессы. Можно лишь попытаться лучше приспособить их друг к другу.
- У каждого бизнес-процесса должен быть владелец, несущий и ощущающий за него ответственность. Он и должен озаботиться оптимизацией бизнес-процесса, осознав его неоптимальность.
О разном...
- Будем честны - цель любой коммерческой организации - зарабатывать деньги, а миссия должна говорить о том, за счет чего.
- Слишком разветвленная иерархическая структура в организации или в управлении проектом отрицательно сказывается на эффективности управления, даже, несмотря на благоприятный психологический климат в коллективе. Конечно, без определенной иерархической структуры управление невозможно. Нужно только следить за тем, чтобы с ростом масштабов организации или проектов эта структура разрасталась сильнее вширь, чем в глубь и уделять внимание развитию горизонтальных связей.
- Часто противопоставляют проектную и функциональную структуру организации, в зависимости от выполняемых ей работ. Считаю, что организация, в которой относительно не велика доля проектных работ, должна строится не по функциональному (основанному на сходстве выполняемых сотрудниками работ), а по процессному принципу. А функциональная организация является устаревшей и нацеленной не на достижение результата, а на минимизацию усилий по манипулированию людьми.
- Начиная с определенного масштаба организации ей, как и воинскому подразделению, совершенно необходим штаб. Особенно, организации, являющейся частью вертикально-интегрированной иерархической структуры. Иначе, задачи стоящие перед организацией поручаются совсем не тем подразделениям, которые в состоянии их решить, исполнение задач не контролируется, взаимодействие между подразделениями при решении новых задач не налаживается. Штаб должен состоять из высококлассных специалистов и управляться начальником штаба, являющимся одним из руководителей организации, имеющим право ставить задачи всем подразделениям и контролировать их выполнение. Эту роль не могут взять на себя ни технический, ни коммерческий, ни финансовый директора. У них - свои задачи. В проектно-ориентированной организации роль штаба может играть корпоративная служба управления проектами (проектный офис).
- Создатели конкретного продукта, инженеры не любят писать документацию. А стоит ли их заставлять? Продукт их труда, в том или ином виде (чертеж, программа), и так документ. Он, просто, должен быть сделан так, чтоб быть самодостаточным, сам себя описывать, помогать пользоваться собой. Если же документация необходима, следует попытаться выстроить отношения так, чтобы качественную документацию заставляла писать жизнь (или заказчик ;) а не начальник.
- Реальную надежность эксплуатации продукта на протяжении всего жизненного цикла дает его отчуждение и независимость от создателя. Оно должно быть реальным, бескомпромиссным, проверенным практикой автономной работы и модернизации. И речь не идет о написание инструкции, которую никто не читает и не использует в повседневной деятельности.
- В начале сложного проекта его участники (индивидуальные или групповые - в лице подразделений) при распределении работ и ответственности больше всего бояться, что им придется делать чужую работу, результат их работы окажется в большой зависимости от качества работы коллег, объем их работы окажется значительно большим и эта разница не будет подкреплена соответствующими ресурсами. Необходимо стараться убедить стороны открыто и честно высказать все свои опасения, а затем уменьшить их путем достижения прозрачного взаимовыгодного соглашения.
Я начальник - ты дурак... (Психологические особенности управления)
- Следить за достижением целей проекта - прерогатива руководителя, а перед исполнителями должны ставиться конкретные реальные задачи и обозначаться бонусы. В тоже время, исполнитель должен знать цель проекта - то, ради чего (кроме бонусов) он работает и видеть, что его работа и работа его коллег, складываясь, ведут к достижению этой цели.
- Часто со стороны руководителей слышаться призывы навести порядок. Однако, они редко встречают энтузиазм и поддержку со стороны исполнителей. Наверное, потому, что порядок, не может быть самоцелью. Лучше потратить время и четко сформулировать для подчиненных и, прежде всего, для себя, что мы получим после упорядочения, каких целей и результатов достигнем все вместе и каждый в отдельности, какие выгоды получаем. Возможно, в процессе возникнут гораздо более эффективные и менее затратные решения.
- Исполнителю можно поручать заниматься различными задачами, относящимися к разным областям деятельности (в которых он компетентен) и часто их менять, но эти задачи должны быть небольшими, с ясным способ решения и четким результатом. Слишком оптимистично рассчитывать на успешное, оперативное и эффективное (сильное) решение нескольких совершенно различных творческих задач, одновременно или одна сразу за другой, порученных одному человеку.
- Стремление воспротивиться вашим попыткам откорректировать результаты работы подчиненного - типичная первоначальная реакция человека - приведите свои доводы, дайте сформулировать контрдоводы, выслушайте, - через некоторое время он, вероятно, согласиться с вашими исправлениями, корректировками и пожеланиями.
- Не следует излишне контролировать исполнителя. Хорошая практика - заранее разбейте работу на небольшие этапы с четкими результатами и контролируйте выполнение (или невыполнение с последующим анализом причин) именно результатов. В ходе работы уместен вопрос - "Есть ли проблемы?". Неопределенный вопрос "Как дела?" со стороны начальника к исполнителю о ходе порученной работы, в как бы доброжелательно томе он не был задан, может вызывать раздражение. Хотите знать как дела и контролировать процесс - используйте инкрементный подход.
- Руководителю необходимо четко определять для себя цель и результаты каждого обращения к исполнителям - предварительное ознакомление с задачей, распределение работ, дополнительные пояснения, проверка результатов. Оповестив о цели совещания заранее, продумав план, руководитель создаст предпосылки для его проведения в благожелательной и деловой атмосфере, сгладив неприятные психологические особенности отношений начальник-подчиненный.
- Появление новых регламентов, положений, уставов практически всегда вызывает реакцию отторжения у сотрудников. При создании этих документов необходимо стремиться к тому, чтобы они были органичны, логичны, просты, легко входили в практику. Нужно акцентировать внимание на выгоде, которую принесет исполнителю следование регламенту. Инструкции и регламенты не самоцель - они средство для отчуждения исполняемых функции от конкретного исполнителя.
- Руководство заводит в организации психолога, проводит командные тренинги, пытается взрастить корпоративную культуру, а потом одним махом перечеркивает все, выпустив, например, основываясь на единичных случаях, неудачный приказ о неукоснительном соблюдении трудовой дисциплины, с формулировками, которые могут унижать достоинство сотрудников. В создании атмосферы, благоприятной для продуктивной, креативной работы необходимо быть последовательным, взвешивая свои кадровые решения и советуясь с "инженерами человеческих душ".
- Почему некоторые руководители предпочитают дистанционное общение с подчиненными посредством резолюций на организационно-распорядительных документах, а не очное, с обсуждением задачи и рациональным распределением работ, на основе учета всех известных факторов? Думаю, потому, что это способ переложить ответственность, размыть ее, а не решить проблему, хотя сами они зачастую не отдают себе в этом отчет. К этому их, как правило, подталкивает сложившаяся в организации негласная практика поиска крайнего и перепихивания работы, защита интересов, главным образом, подразделения, а не организации в целом.
- Другая крайность, вполне сочетаемая в одном человеке с описанной выше - стремление сделать все самому, а не разумно распределить работу между подчиненными. В результате, из-за неумения планировать собственное время, руководитель вынужден передавать недоделанную работу своим подчиненным, получающим в наследство цейтнот и ведро с болтами – практически неприменимые на практике обрывки решений. А чем больше начальник, тем выше цена ошибки.
- Ставя перед исполнителем задачу, требующую анализа, творческого подхода и не сообщая исполнителю о целях (а, зачастую и не представляя их четко), руководитель рискует получить по форме решенную задачу, а по сути, издевательство.
- Мотивы даже самых взвешенных, продуманных и логичных с их точки зрения руководства решений не понимаются подчиненными, так как никто не озаботился донести это до них. Лишь самые умные из сотрудников могут понять это спустя годы, а для эффективной работы нужно сегодня и сейчас.
- Настаивая на выполнении своих требований, явно идущих в разрез с мнением подчиненного, а на положительный результат работ практически не влияющих, лишая подчиненного необходимой самостоятельности, начальник дает ему моральное право на нетворческий подход к работе,
Ты начальник - я дурак...
- Не грузите начальника длительным объяснением причин своих ошибок. В большинстве случаев ему это не нужно. Объяснения нужны, прежде всего, вам для предотвращения ошибок впредь. Если же вы хотите оправдаться, будьте кратки.